说起国内碳酸饮料市场，虽然刚刚推出可乐产品的元气森林近两年大火，但依然没办法撼动可口可乐和百事可乐两大可乐产品在国内碳酸饮料市场的地位。
说到国内功能性能量饮料的领头羊，很多人第一时间想到的就是红牛。 但事实上，红牛并不是中国最畅销的功能性能量饮料。 有一个隐形冠军，销量比红牛还好。 正是“年轻就要醒着拼”的东鹏饮料。
2003年，创始人林木勤在深圳市南山区创立东鹏饮料。作为中国能量饮料的先行者之一，经过多年的发展，东鹏已经塑造了“困了累了就喝东鹏特色饮料”的知名品牌主张和产品。
2020年，东鹏饮料在A股上市。2021年，东鹏特饮在我国能量饮料市场销售量占比由27.00%上升至31.70%，慢慢的变成了我国销售量最高的能量饮料。
或许北方的花了钱的人东鹏饮料没那么痴迷，但南方尤其是广东的消费者却对东鹏饮料爱不释手。
根据东鹏饮料2021年的财报多个方面数据显示，2021年，东鹏饮料总营业收入为69.78亿元，同比增加 40.72%；其中广东区域营收31.99亿元，占总营收比例的45.94%。
从深圳南山区的小厂房，一步步坐上今天中国能量饮料的头把交椅，除了持续为广大购买的人提供好喝的饮料产品之外，东鹏的另一大秘诀，就是数字化技术在业务上的应用。
在数字化这件事上，创始人林木勤很看重。作为新零售的探索者与实践者，东鹏精耕饮料市场，以互联网为依托，运用大数据、二维码等技术，对产品生产、营销和渠道管理进行升级改造，逐步实现精细化管理和精准营销。
从2015年开始，东鹏就投入大量精力在营销数字化的建立上，并且快速迭代试错，完全是网络的打法。
2015年至今，东鹏搭建了公司数据湖和数据决策平台，解决了销售区域压货的行为，并减少客户窜货等问题；
通过对渠道库存、销售网点、消费者等多维度、多业务平台数据的综合分析，合理分配各项资源，制定针对性的精准经营销售的策略，提升决策质量、营销费用的投放效益，提高单点产出，通过开拓市场，提高市场占有率。
2021年，依据市场反馈数据，东鹏陆续推出“东鹏0糖特饮”、低糖咖啡饮料“东鹏大咖”摇摇拿铁、以及面向广大女性消费者的“她能”果汁能量饮料等等，持续扩大竞争边界。
如今，东鹏饮料的数字化升级，已经成了饮料行业的一个标杆案例，经常有同行向东鹏饮料学习数字化升级的具体策略。
日前，在第四范式主办的首届SHIFT数字化转型峰会上，东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇分享了东鹏饮料的数字化策略，并分享了东鹏在数字化升级过程中的难点。
东鹏饮料的数字化是从2015年开始的，对于东鹏这样一个传统饮料企业来说，对数字化的需求是非常追求实用的。所以出发点一定是业务痛点。
通常一瓶饮料从工厂出来，会经历经销商、分销商、终端销售点，最后再到消费的人。这就导致在快消品行业有一个非常大的痛点，就是它的“促销很难”，费用损耗也非常大。
所以东鹏就以促销为切入点，希望可以在如此多的中间环节里，尽量让品牌和消费的人实现直接触达。
刚开始，东鹏就在瓶盖上印二维码，消费者买饮料之后，打开扫码就可以，这样就把一个促销直接绕过了中间环节，直达消费者。
快消品品牌要想提高营收格外的简单，一共就两个关键点：一个是买它的消费者越多越好，另一个就是单一消费者买得越多越好。
从toC促销这个点来切入数字化，变革传统快消品的促销方式，让它能够对消费的人形成直接、即时的拉力，是东鹏饮料数字化的第一阶段。
随后，东鹏又打通了toB端，覆盖了整个东鹏销售链条的各级经销商和终端门店，进入了数字化的第二阶段。
很多快消品企业都想了解，自己的产品到底在多少万个终端网点卖货？自己能不能及时地知道每分钟、每小时，自己有多少个网点有多少个产品被卖掉？
过去，传统的快消品企业在销售数据上面，它的反馈是滞后的，并且它是通过非常传统的人工填报的方式层层提报。这种方式无论在数据时效性还是准确性上面都很值得优化。
从2019年开始，东鹏就在构建商户会员系统。基于微信小程序建立了东鹏的商户会员系统，可以打通厂家到经销商，二级经销商，再到终端商户。在这个链条里面，数万家的分销商，以及几千家的经销商，全部在这个系统中。
比如，消费的人在某个夫妻老婆店里面买了一瓶东鹏饮料，他打开以后，盖内有一个码，中奖了“一元乐享”。他只需要给老板一块钱，让老板扫瓶盖上的二维码，扫完之后就调用的是商户会员程序。
通过这样一个链条，把东鹏从几千家经销商到数万家的分销商再到250万的终端网点，全部做成了打通的渠道的链条，这是东鹏toB端的数字化。
当B端和C端都实现了打通，东鹏就有了两个核心：左手握有亿万消费者，右手握有数百万的终端商户。
所以从2021年开始，东鹏又在做一件事，让数字化赋能一线业务管理，这是东鹏饮料数字化升级的第三阶段。
东鹏大概有几千名终端销售人员。全部用数字化系统覆盖之后，可以完全智能的规划业务员的拜访路线，甚至每天智能、实时的根据业务员的工作进行薪酬结算。
未来，公司还可以打通自己的智能冰柜，包括对陈列商品进行数据捕捉与AI学习，识别终端的陈列状况。
第一阶段（2015~2018）：促销场景数字化，瓶盖印二维码，拉通品牌与消费者触达；
第二阶段（2019~2020）：销售链路数字化，构建商户会员系统，拉通品牌与各级经销商及终端门店；
第三阶段（2021~今）：业务管理数字化，针对业务人员进行基于数据的管理；未来将对陈列商品进行数据采集，进一步指导业务决策。
首先第一个答案很简单，做得早。数字化升级一定是有时间红利的，越早数字化越能吃到红利。
第二点最重要。传统企业数字化，一定是一把手工程，只有一把手来推进，数字化过程中的困难与挑战才可以顺利推进。
数字化升级对于东鹏来说不是策略，而是战略，在一些关键点上的决策者，包括一些日常的很多策略的拟定，它的最高决策人一定都是董事长。
这并不是说所有决策都由他一人完成，东鹏的数字化决策会有一个决策小组来完成。但董事长需要参与决策与落地推进。
所以当企业数字化升级的时候，真正落实一把手工程，那么很多难题就都不是难题了。当一件事情成为一个集团最重要的战略的时候，它就一定是上下一心的了。
在最开始的转型过程中，到底要不要上数字化系统，数字化系统对于设备改造、生产线改造等投入，都是巨大的，而且甚至因为东鹏升级的早，所以没有先例可以参照，都需要供应商跟着一起，依据需求，根据很多的测试，最终才一条一条的产线这样去做的。
总体来说，数字化对于消费品来说也并非绝对的新东西，恰恰相反，东鹏的数字化升级与其他网络公司很像，都是敢于决策、不怕试错。
东鹏董事长具有互联网思维，他认为这个东西做得差不多就先上了，东鹏的1.0版本，边上线边运行，察觉缺陷马上去迭代2.0版本，东鹏很多数字化的东西都是快速迭代出来的。对于有一些应用中如果怕代价太大的话，就局部试点，灵活调整。零售数字化已经开启进程提速，东鹏饮料数字化已经加码走在前头。