主持人：各位网易的网友大家好，今天我们很荣幸地邀请到了健力宝的总经理李文杰先生，健力宝也是本届糖酒会开幕的独家赞助商，下面我们就有关问题来询问一下李总的意见。李总，您好。
主持人：有几个问题想询问您一下。因我们看到，健力宝在这届糖酒会上面是下足了功夫，很多人想问一个问题，健力宝是不是想借亚运会，借糖酒会重出江湖？
李文杰：其实在介入奥运会，糖酒会，对健力宝品牌的经营，对健力宝重新再腾飞，其实会起到一个非常关键性的作用。
主持人：为什么在接手三年之后，才会有这么一个重大的动作。这三年是不是一直把健力宝给雪藏起来了？
李文杰：我们在接手健力宝之后，实际上经历了几个过程。第一个是一个恢复期的过程。因为健力宝之前经受了一些波折，包括市场，包括产品，包括品牌。所以我们在接手之后，实际上花了很多时间，在理顺整个健力宝的团队，公司的运营治理，也在做整个产品系列的优化。因为我们后来发现，有非常多的产品其实是不营利的，其实是做越多亏越多的，这些产品我们势必要把它淘汰掉。
李文杰：我们之前做过的一些可乐，汽水类的产品。单价既低，毛利也差，那就造成有一些拖后腿的作用在里面。另外我们也在处理整个健力宝体制提升的部分，我们在一些运营的指标，像毛利率这些，其实都是我们花了很多时间在这个上面，做了很多功夫。
另外更重要的是就是健力宝的定位，这其实一直是有争议性的问题。从2000年左右，其实在李经纬先生后期开始，就为健力宝是继续走体育营销，继续走运动饮料的路线，还是走上碳酸饮料的路线，这一直就争议蛮大的，这个内部外部都在讨论。包括后来张海先生进来经营，都在讨论这个问题。实际上我们花了相当多的时间来定位健力宝的方向，因为企业运营的战略不清楚，你再花更多地投入品牌的部分，是对是错很难定义。
李文杰：我们发现健力宝最核心的价值就是运动，它是靠运动成功的，它运动包含两重的意义。一是它的产品是走运动饮料的产品系列。它是靠这个成功的。第二是它是走体育营销模式成功的。健力宝从1984年到1997年的最颠峰，基本上分为两个阶段，第一阶段，它初期的原始积累的成功是靠了运动饮料的这个独特的产品，在那个时候也赞助了一些奥运代表队，这样的取得了初步的成功。
但是健力宝的线年，它从几个亿到几十个亿，它的最大腾飞就是那个时期，为什么？其实1990年健力宝成为北京亚运会的指定运动饮料，也是赞助商，
那一次在李宁以及李经纬先生的成功运作之下，其实健力宝在90年的运作成功，造就了健力宝在91年到97年的全面腾飞。我们在解释这段历史的过程中，发现健力宝的整个成功都跟运动脱离不了关系。所以我们可以这样说，健力宝整个最核心的竞争力与核心的价值就是在运动，就是在运动饮料，就是在体育营销。
所以我们把这个定位提炼清楚以后，也确认清楚以后，我们从08年的下半年开始，我们就在思考，我们定位我们产品是运动饮料，那我们运动饮料的价值怎么恢复回来。在产品部分，健力宝的产品要做运动饮料，要成为运动饮料更专业的品牌与制造商。另外就是健力宝营销的模式我们确定走体育营销。走体育营销，体育营销的模式是什么。这时我们就去思考，从哪里去找到体育营销的模式，后来我们从提炼的过程中去发现，刚好广州2010年亚运会的召开，我们正真看到了这样的一个平台。所以我们经过争取后成为了2010年亚运会的指定运动饮料，也成为它的赞助商。成功的签约后，我想签约一个体育赛事，一个运动会不能代表什么，在奥运会很多的赞助商，很多的合作伙伴，有成功的，但好像不是很多，也有不成功的。
从这些成功和不成功的背后，我们看到的是，你怎么把这个平台用好，而不是等待这个平台提供你什么，这是一个非常重要的概念。有非常多的厂家，以为拿到了这个平台，就能享受这个平台给我的权利，给我的各方面的支持和资源，然后我就可以借这个平台达到什么效果。
其实这是一个误区。你拿到了这个平台之后，你更要想办法把这个平台用起来，这才是最重要的。所以为什么有人说，你赞助奥运会或亚运会，你花了三千万去赞助奥运会或亚运会，你可能还要再花两到三倍或三到五倍的费用，来把这个平台给用好，那这个是事实。所以健力宝在亚运会的这个平台取得资格之后，我们也努力地去思考，如何再借助这个平台，把亚运会，把亚运营销的平台给发挥到极致。那这时候我们就考虑到了用啦啦队的活动，啦啦队的活动其实是一个非常好的启发。啦啦队在奥运会上的场馆展示取得了一个非常好的效果，那我们觉得未来在亚运会，场馆的展示，除了竞技，其实还有很大的一部分是啦啦队的表演，演出跟配合，让本来比较严肃的运动变得比较活泼，比较欢乐，比较互动。所以啦啦队是一个非常好的平台，
主持人：而且借这个啦啦队的一个选拔是不是也可以在全国范围内进行一定的宣传？
李文杰：是，选择啦啦队它年轻活力的特质，跟健力宝未来要开展的最新的品牌的营销，
基本上是非常吻合的。健力宝的品牌必须要年轻化，必须要回归到主流的人群上。那你回归到主流的人群上来，你用太固定、太僵化的营销模式是不能够打动年轻人的。但是我们用更活泼，更活动，更有动力的啦啦队的模式，实际上对年轻人带动，眼光的吸引跟关注取得效果是相对比较大的。
主持人：因为我也是年轻人，那可能在我很小的时候喝过健力宝，但是在健力宝沉寂的这段时期内我们知道有大量的国外的品牌进入了中国，比如说像可口可乐，像统一，我也发现比如说健力宝，在我的感观上来说，可能跟可口可乐推出的产品没有什么区别。那如何让我这样的年轻人重新回来这个品牌？
李文杰：从您现在看的这个产品，健力宝其实做了非常大的改进，我们当初在做整个亚运新装，新包装，新形象的调整的时候。因为定位是运动饮料，我们在我们的瓶，在我们的包装上面我们做了大量运动化的展示。比如说我们的瓶，这个瓶就跟原来碳酸饮料的包装模式已经有相当大的区别。从专业上面来看。
运动的元素，运动水壶的造型，实际上它本身就是比较偏向运动型的。当然现在我们只是在产品上面，未来我们在整个体育营销再加进去的时候，消费者从看到产品，再看到我们营销的推广，包括我们再来自品牌的宣传这部分，三个结合起来，就更能体会到原来这个包装，这个产品其实是一个运动的品牌。
主持人：我们在糖酒会在，应该说众多的饮料品牌都推出了新的口味或新的品种，但是健力宝刚才您只是强调，它在外形上有了新的改变，会不会有换汤不换药的感觉。
李文杰：应该是这样说，健力宝的核心价值必须要保留，比如说它是运动饮料，本身你是一个运动饮料必须符合国家规定的标准元素在里面，比如说他的碘性电解质，像镁呀一些微量的元素，国家有一定的标准，你要称为运动饮料，你就必须要符合这些标准。因为运动饮料，肯定是在运动中消耗掉，你能够补充回来的物质。
李文杰：功能性饮料是很概括性的字眼，功能性有很多。比如说运动饮料，提神饮料，维他命饮料……其实功能性，有非常非常宽的领域，看你怎么定义。
主持人：我想问一下李先生你们有没有给自己设定一个目标，也就是在同类的产品中，你们希望市场占有率能去到多少？
李文杰：我想健力宝未来我们很清楚它未来的定位，我希望它能经营成一个以运动饮料为主体的饮料的品牌。我们希望能借助亚运的新营销，在两年之内让运动饮料等于健力宝，让健力宝等于运动饮料，深植在消费者的心目中，这是我们初步要达成的任务。那更长远来说，我们要打造成运动饮料的航空母舰。像美国的佳得乐，只做运动饮料，一年可以做几十亿的业绩。
对市场的预期，我们希望借助今年跟明年，我们大概从几个方面来看，在品牌的这一部分，
我们除了啦啦队，在亚运，在媒体的投入以外，我们在造这个品牌的势，这一部分我们已经有了完善的规划和投入。
第二个渠的势。实际上有非常多的渠道商，在全中国，他并不知道健力宝还在销售。所以我们要借助糖酒会的平台，用健力宝的全新的形象，全新的风格，全新的包装，让全国的经销商和渠道商都清楚地看到，健力宝又重新地站起来，又重新再呈现出来。
主持人：这次的糖酒会从这几天的成果来看，你们取得的成果如何？经销商的反应如何？
李文杰：昨天是开幕式的第一天，也是我们正式开始招商的第一天。我们动员了全国的大区跟分公司经理的团队，都到成都来，都来参与这个招商的洽谈。实际上昨天的洽谈用火爆两个字来形容是相对比较贴切的。昨天一整天，从早到晚，几乎整个团队都是应接不暇的。
非常多的经销商又看到了健力宝又重新地站在了大家面前。有非常多的经销商希望当场交钱财，希望来经销代理健力宝。但是我们希望这些经销商不是一时冲动，所以我们跟这些经销商讲，我们绝对有跟经销商合作的意愿，但是我们双方在合作意愿谈的部分必须谈得更民主。你合不合适我，我合不合适你，这个还有在你各方面的配套，在你的渠道能力，在你的渠道经营方向，跟我们所需要的经营是不是配套。都配套了，我们才能够来签定这个协议。但是在意向的部分，甚至有非常积极的，这个非常多。光昨天一天，大概就有近千个客户填了表，跟我们洽谈了。洽谈的部分就已经有近千个客户，那只是咨询啊，或拿一些简介的客户就非常非常多了。
主持人：统一收购了健力宝的销售权之后，我们就觉得健力宝就一下子销声匿迹了，那很多人可能就会把这样的一个过错推到统一身上，您怎么看？
李文杰：其实这是一个误解，一个企业从原来相对比较不好的状况，可以说风波不断的状况，你要让它重新站起来。这之间有非常多的工作要做，包括体制，体制包括了非常多的部分，包括产品，包括市场的一些问题，你都必须要去调理。另外就是回来定位，你的定位不清晰，定位不聚焦，投入再大也是相对比较混乱的。
李文杰：我们其实没有用三年半的时间，我们在前面一两年实际上是在清理一些东西。其实我们到了08年，也就是一年前，健力宝的整个体制，整个状况已经比较正常了，但是光正常是没有用的，我们不仅要把它恢复回来，恢复成体制正常而己，我们更要往上来做提升。这个时候要往上做提升，我们就必须想清楚它的方向，它的运营模式，它的核心价值在哪里。重要的是找到核心的价值。我经常跟我们的团队，甚至经销商在沟通，我就跟他们说，要谈健力宝的问题，或健力宝的困难，一本身写不完。现在市面卖有关健力宝的书就很多，但提的都是健力宝的问题。但是健力宝的优势跟优点呢，可能一页A4的纸都写不满。那我们是去解决所有的问题。那我们是去解决所有的问题，还是做大我们的优势，因为两边的事不能同时去做，这就形成两难的问题。那我的看法是这样，现存的问题很重要，但现存的问题不会造成立刻致命，我们可以用时间一步一步地来缓解它。但是对于优势跟优点的发挥，我认为这是我们的当务之急，所以为什么说在定位，在聚焦要把它提炼出来，提炼健力宝核心价值跟它的优势跟优点之后，我们怎么把它的优势跟优点做全新的包装，然后再推上市。
主持人：不知道在您的困难那本书里面，有没有写上资金这两个字？因我们看到统一向健力宝增资3亿，那么同时大规模的营销也开始进行。是不是这个时候健力宝出现了一定的资金上的短缺。
李文杰：应该不是资金上的短缺，其实我们我们这次的增资是代表董事会对经营健力宝更大的信心，也就是说初期的资金投入只是在做健力宝的整个体制的恢复工作而已。那体制恢复工作经过一两年的调整之后，我们感觉健力宝的体制，跟整个调整的过程，董事会比较认可，比较符合董事会的预期。但是下一阶段，要开展大量的营销工作跟市场投入，还有渠道的建设，必须要更大的一个资金的投入，这样一个时间段就真的面临到有资金上的问题。所以这一次统一集团对健力宝的增资，体现了统一长期经营健力宝的决心，还有我们董事会对健力宝团队在前期努力的认可。对于未来这两到三年营销的规划呢，董事会非常地认可，非常的同意，所以才会后续提供这个资金上的支持。
主持人：李总，因为您原来是这个统一人嘛，我们也想问问现在整个健力宝现在的股权关系是不是统一现在是健力宝最大的股东？
李文杰：我们是全资收购了健力宝贸易公司，贸易公司负责健力宝品牌的经营，另外一部分我们是被品牌授权来经营。
李文杰：健力宝绝对是中国的一个民族品牌。对于民族品牌中国人都有一定的情感在，但是我们必须从另外一个事情来看。中国在走向全球化，可能在未来的十年二十年中国会成为全球经济的主要领导者之一。当中国成为经济的主要领导者之一的时候，我们的消费者，我们的民众，我们的政府官员就必须要有更宽广的空间，包括你会去并购别人的品牌，这时其它国家会不会也认为你侵害我们的民族品牌。其实在美国就没有这样的问题呀，你要买美国的品牌你就买吧。
主持人：我们现在经常走出去的时候，也是会被美国的国会所拒绝啊，收购一些资源性的产品的时候。
李文杰：这个就是很核心关键的，资源性的产品，或者是国家安全的有关产品的时候，可能每个国家的看法不一样。但是对于消费品，基本上都没有这样的问题。比如说瑞典的富豪汽车，他当初卖出富豪的CEO是被全瑞典人骂成是卖国贼，他觉得未来十年商用轿车绝对是非常惨痛的,所以他把这块用最好的价钱卖出去了，他聚集经营在商用车的部分，让沃尔沃在商用车的这部分取得了绝对领导的地位。从十年后来看，他当时的策略是成功的，可是从十年前来看，他是卖国贼，把瑞典的国宝给卖了。其实我觉得我们中国大陆目前的经济情况是我们不断在提升成长，并不断去适应的过程。我相信未来我们会有国内更多的品牌，当然跟国家安全，国家资源不相关的，可能会慢慢的被并购，被外国的企业来经营。相对地，中国的企业也会走出去，并购国外的品牌，比如说你要并购一个服装的品牌，食品的品牌，当然是没有问题的。但是如果你要去并购资源性的品牌，这样一个时间段可能就会面临到您刚刚讲的问题了。
李文杰：其实我们把这个企业和品牌的价值给发挥出来，我们会经营这个品牌，就是指经营健力宝的品牌是非常有价值的，它现在的品牌价值是被低估的，我们要将这个价值提升上来，我们是站在这个的观点，这个的理念。如果说这个品牌的价值已经被发挥出来了，那你为什么还要去并购它，那除非是你在这个战略布局上有不同的考量，比如说可口可乐，在做这个事情就可能有它战略布局上的考量。对于统一来讲，我们经营健力宝这个品牌是很单纯的，我们觉得健力宝这个品牌价值被低估了，可以透过我们一段时间，几年，五年或者是更长七八年的经营，可以把健力宝的价值提升起来，这个是我们最大的目的。