价值投资里面有很多的门派，有deep value，所谓的格雷厄姆型的捡烟蒂型的投资人；
也有只看增长的，比如说一些餐饮店1家变2家变4家，这个叫增长型的投资人。
而我们对自己的定义叫 franchise invest，本质是看供给端的，我们会花百分之七八十的时间去研究供给，研究所谓的门槛，去寻找好的生意。
在传统的模式下，研究员做了两三年研究之后，可能做个基金经理助理，之后就是管两三个行业的一个小产品，再管大产品。
做出判断以后，我们会把时间只聚焦在两三个领域里面，大家也明白我们公司就做三个领域：消费互联网加医药。
每个行业里面我们也就投三五家公司，所以在这样的一种情况下，我们也可以跟企业家产生非常深的一些关系，也能跟企业去做很深的沟通和成长的一些帮助。
我们内部的人才架构上也是比较长期的，大家在年轻人身上花的时间很长，跟短期的业绩挂钩的KPI不是特别多。
比如我们评判的一个标准是分享的文化：你该不会是真的体现出来长期的这种对公司的价值。
我们最早是做证券交易市场的，成名在一级市场，但实际上我们从从13、14年才开始做，才五六年的时间，很快做到全国第一了。
最近大家也看到了新闻：我们开始做真正的做Venture，所以我们并不局限于一种方式的投资。
全阶段全时空的投资会产生非常大的威力，证券交易市场投资这一些企业的竞争对手，其实都是在一级市场发生的。
第二部分我重点跟大家伙儿一起来分享一下我们的投资方法，就是我们大家常常说的投资里面的四重维度，当然这是基于纯粹基本面的价值投资。
但这个东西其实是跟我们能不能做好投资这件事情，没有过大关系，但这是一个基非常强的基础。
比如影响这个公司可能有100个点，但是决定公司发展趋势的可能就是一个两个点，这一两个点就是主要矛盾。
其他方面能并不是太强，工作上的能力也不强，但是这个人特别仗义，这个人在做朋友这件事情上，主要矛盾是很清楚的。
唯一不变的是变化本身，但是辩证法的另外一面，叫我们要寻找的是变化中的不变。
我们还讲一句话：这样一个世界没有完美解，只有时空环境下的最优解。所以这样的一个过程中，其实是在寻找最优解的过程。
经常大家讲估值是艺术，基本面是科学。基本面不好也不一定会跌，但市场决定了我们的买点。
花在真正的好生意，真正的结构性变化上。我认为这个过程是、拉开长期差距非常重要的一个点。
大家都知道，电影里面也会讲：这个世界是有一维空间、二维空间、三维空间，我们生活的是个三维世界。
第二个就是所有的低维都是高维的投影，三维的投影就是两维世界就是平面，平面的投影就是一个点，就是一维世界。
所以投资也是一样的：大部分人把投资理解成一个很低维的东西，但实际是非常复杂的，等会讲到我们的框架，大家可能有一些感受。
世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，所以你任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。
我这里面举一个不太恰当的例子，两个双胞胎什么条件都是一样的，但是一个人进入了金融行业，一个人去工地搬砖了。
工地的这个人非常的努力，他的时效可能是别人的5倍，但是它作为一个回报率来说却不太乐观。
但是如果进了金融行业，即使是一个非常不优秀的人，但是从回报的角度来说，可能是远远比搬砖的要好。
环境怎么影响投资呢？生意是有普适应的，美国人要喝东西，中国人也要喝东西，美国人要吃，中国人也要吃，这是空间维度。
时间维度就是中国人今天饿了得吃，100年前人还是得吃。但是不同时间和空间环境下会表现出不同的形式。
这里面我也不用多举例子，大家应该很容易理解中美、古今消费习惯各样的不同。
其实你回头想，很多行业和人其实赚的都是环境的钱，并不是赚的生意的钱，更不是人和组织能力的钱。
历史上我们会认为：生意的属性是大于人和组织的能力的，所谓胳膊拧不过大腿。
当外界的环境发生变化，不太好的生意，它其实是原形毕露的。即使像盛总这样优秀的企业家，也无法扭转这个格局。
这里面最大的变量是大家的进步都非常的，你想找到像10年前那样，又是好生意，环境又很好，然后组织非常牛的这种这种概率是非常低的。
你需要找到这里面的权重的不同，所以我们在三四年前开始投一些看起来并不是特别好的生意，我们认为牛逼的人和组织反过来会改变生意的属性，所以它又是个辩证统一体。
很多行业其实想想时间并不是很长，你必须要在某一刻之前必须要做到怎么样，我们讲叫拼缝，它必须要在某一天之前赶紧上市。
这个肯定不是我们的标准，即便是在我们的一级投资里面，这也一定不是我们的标准。
但我们对行业突然放缓大幅放缓这件事情是很兴奋的，等会举到一些案例，很多都是在行业大幅放缓的时候我们去投了。
比如我们去年控股格力这件事情，当时我很多人也问我，说房地产周期、库存周期都非常差，觉得这个不应该投。
但事实上，行业的需求波动是很难去预测的，比如说谁能预测到出这么大的疫情。
而我们发现最牛的这些公司都是在每一次行业变得更差的时候，它的份额、利润值都是大幅上升的。
当下一次曙光来临的时候，它也是复苏最快的，这个时候我们的逆向投资就会启动了。
举个简单的例子，从生意的角度，单一维度来看，像餐饮、教培行业都不是什么好生意。
我们历史上从来不投餐饮，这里面有大的问题就是：随着你规模增长之后，你只是变得更大，并没有变得更强。
它百分之七八十的成本其实是来自于单店的成本，比如说门店的租金，人员的成本。
因为中国的餐菜和肉的供应链是一个很复杂的系统，所谓的集采并不一定比人家去菜市场买会更便宜。
包括教培的行业，为什么历史上也是这样子的？是因为教培的服务及产品，品牌是由口碑来建立的，口碑是由最差的老师来决定的。
我们认为：如果所有人的值都很低，都只能搞三家店，但是有人突破了瓶颈的话，就会一览众山小。
所以你可以看到海底捞将近2000亿的市值，(我们就说偏服务类的，不跟肯德基这种标准产品比)，第二名100亿都不到。
但是有了天猫淘宝之后，消费者就变成了自我的决策，基本上不会受到其他的因素的干扰。
这样的一个过程当中，我们发现其实只有四五个行业的集中度变得更高了，其他的行业全部都回到它本来应该有的样子。
比如说百丽的案例就很经典。当年我们先做多这家公司，从12年开始又做空这家公司，最后在底部又把它给私有化了，这里面每个阶段的主要矛盾是不一样的。
当时我们看到从线下转移到线上的过程当中，鞋和服装这种生意回到它本来应该有的样子，那就是离散。
第二个天生互斥，意思是我今天不愿意跟我昨天穿的衣服一样，也不愿意跟我的同事穿一样的衣服。
在原来的百货的模式下，它有各种各样的渠道的垄断的优势，这种优势让它变得很集中。
但是有几个行业会变得非常的集中，比如说像白酒、运动、超高端的化妆品，但是低端的化妆品其实是变得更加的离散了。
所以技术的进步，它会把很多东西会给显露出来：这个生意到底赚的是环境的钱？还是对你的生意的属性天生就非常的厉害？
所有的价值都是要以更高的效率或者更低的流量成本，所以最后一定是大平台把你给吃掉，综合型的平台把垂直型的平台吃掉。
巴菲特也会跟大家讲要投很多品牌，但是巴菲特不会跟你说我为什么要投卡夫亨氏？
假如我们发现了一个很好的生意，这个生意成本是50块钱，可以卖100块钱，能赚到20块钱的净利润。
但是很快B也发现了这个生意，他也搞了一个成本50块钱的东西，他卖98块钱。
如果消费者离开你的成本为零，那么消费者会全部转移到B的身上，B可以赚18块钱。
这样一来一去平均回报率回到4~5%，还不如存在银行，这时生意才会进入到一个稳态。
第一个叫情感性属性、第二个叫安全性属性、第三个叫差异化属性、第四个叫便利性属、第五个叫成瘾性属性。
情感性属性里面又可以分成四种，包括自我的彰显、与悲伤欢乐的这种气氛的结合、社交等等，这里面最经典的品类当然是酒了。
大家都知道酒是好生意，酒提供了情感性的价值，但是你会发现每一种酒的特点都不一样。
你能提供所谓的情感性的属性，悲伤快乐、自我彰显...这种价值越多，其实门槛是越高的。
但是我能告诉你这款红酒来自哪个产区？它是哪一年的葡萄？那一年的气候环境是怎样的？它在某一种桶里面沉淀了多少年？它要与什么样的食物搭配...
红酒的特点是维度非常的多，有新世界，旧世界、年份、葡萄种类、开盖的时间、食物搭配...它非常的复杂。
全世界两家最大的烈性酒公司：帝亚吉欧和保乐力加，大家可能都喝过他们的产品。
我们以保乐力加的干邑为例，它分成四个档次：V.S.O.P、XO、Extra、收藏级，像人头马路易十三就是收藏级的产品。
它用了四个维度来定义这个产品，给了消费者一定的差异化选择，但又不足够的复杂，能够规模化。
单一麦芽型威士忌也是非常像红酒的，它很复杂多样。但是大家能想到某个单品的品牌吗？其实是很难的。
复合型威士忌分为蓝牌、黑牌、红牌...四五种维度，更像干邑的定义的方式，而且它不用年份。
在苏格兰，如果要写年份，比如说芝华士12年，那么这瓶酒里最年轻的酒应该是12年以上的，而且要在桶里面线年。
所以即便是在威士忌里面，我们认为复合型威士忌的生意属性远远好于单一麦芽威士忌。
第二个就是今天喝什么牌子的酒，并不是由你自己决定的。而是由你尊贵的客人，或者家里的长辈，这些人去决定的。
全世界100美金以上一瓶的酒，中国占了95%，这是个挺夸张的数字。围桌文化让高端酒在中国变得更加的集中。
这个简直是世界上仅次于Du品的生意，我们等了10年终于等到这么一个超级大的机会。
当时茅台大概交易的七八倍的PE，我记得茅台最低的时候跌到780块一瓶，五粮液跌到了400块钱。
当我们理解它的情感性价值和中国的围桌文化时，年轻人是不可能不喝酒的。
原因有两个，第一个当他很年轻的时候，游戏规则的制定者，还是一波60后70后。
比如说我堂弟在毕业以后去了家银行，他在学校的时候也是不喝酒的，但是进了银行之后，大家也都知道这个东西会变成什么样子。
我们当时也做过一个研究，你喝进去的价值是和你所能吃的食物是成反比的，是有替代关系的。
所以当你到了三四十岁，有了一定的社会地位或者经济基础的时候，你会发现喝啤酒是很难在一个局上去彰显你的地位。
比如我们今天吃一顿饭，如果把这个餐厅的名字盖住，把这个包厢的名字盖住，你可能不知道这个菜到底值多少钱。
我们研究了美国在过去的100年里面的烈酒人均消费量的变化，发现除了1927年禁酒令的时候，美国的烈酒人均消费量一直在快速上升。
关于当时的价格的崩塌，这就是我们另外一个话题，就是所谓的什么叫长期结构性机会？
800元以上，就是所谓的高端酒，当时是4万吨；300~800元，当时是5万吨；100~300元，大概是30万吨；100元以下是750万吨。
300~800元变成2万吨了，也基本上掉了一半，但是100~300元涨了30%，它变成了40万吨。
总量是没有什么太大的增长的，甚至还略有下降的。也就意味着，政务消费出清之后，高端也是有底的，2万吨就是底部。
中国真正的粮食酒和名酒，一共只有100万吨的产量。它是个1:8的关系，所以它是一个供给和需求同时拉动的消费升级。
我们当时的判断：长期看这750万吨里面会出现两个很极端的变化，第一个变化是可能有200万吨的量长期会升到100元以上，分布在各个价位段里面。
这会促成中档价位段、中高价位段、高档价位的酒都可能有3~5倍以上的空间，这是长期结构性的机会。
我们回头看过去几年基本上按照这个路径在演进，中间叠加的一些经济周期的因素，因为这个是一个长期的锚定值。
那么经济周期的波动它只是一个放大的过程，我们很清楚这里面的驱动因素是什么。
另外一个判断：我们认为剩下的500多万吨里面有一部分会消亡，老酒鬼会退出这个市场。但是中低档价位段里面会出现离散，场景化的离散。
我们回到刚才年轻人不喝酒这个问题，年轻人跟领导吃饭，跟重要的客户吃饭，当然要喝酒，还要喝茅台，喝五粮液。
但是别忘了一点，年轻人当他独处的时候，当他跟朋友们在一起的时候，他不用遵守这个游戏规则。
我们认为在未来会随着场景的多元化和人群的多元化，会细分出很多样的品牌，所以我们就在PE阶段投了江小白。
所以几乎所有的父母都会在他自己能力范围内买最高的品牌，一旦这个品牌小孩子用的比较好，是很少能换的。
回想到我们最开始说的模型，一个婴儿产品100元，我搞成另外一个产品，跟这个产品绝对一模一样，只要90元钱。消费者就不愿意拿孩子做这个实验。
我们认为：在一个快速变化的生意里面，新公司能快速的打败这些老的公司，所以我们投了完美日记。
刚才我们讲了一些关于品牌的东西，接下里讲讲我们对另外一些品类也会有不同的一些认识，比如说B to B的东西。
原因很简单，最好的石膏板大概10~15块钱一平米，装修个100平米的房才花1万块钱，所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。
但是石膏板真正的高频用户其实是安装工：安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱，其中50块钱是人工成本，安装工的成本，另外30块钱是龙骨的成本。
如果要装个100平米的房子，会发现材料才1000块钱，但人工要大几千块钱，要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。
一线块钱。那么有一件事情是必然发生的，我们认为在未来的5年里面，白领会越来越不值钱，但是安装工会越来越值钱，我们认为在一线块钱一个工。
这跟人口结构有很大的关系，低端劳动力人口是大量的减少的，这个是公开的数据。
大家可以想一想：日本的天皇大概有1400年的历史，虽然中间的幕府在不断更迭，但是天皇作为一个象征，它有极强的延续性。
我们研究日本的时候，会发现日本其实有真正的百年品牌，印度都有，但中国是没有的，所以它的周期会比较短。
比如看零售的时候，就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的，后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式等等。
我说我不知道，但是如果认为历史还是123456789这样演进的，那在中国市场就不一定了，因为中国是经历了从123直接变成10的过程。
可口可乐是巴菲特的重仓股，但在中国，这种生意我们基本上都不会花太多的时间（除非碰到特别牛的人组织，我们现在只说的是从生意和环境的维度）。
第一个美国人吃的很简单，大家去美国最大的感受是天很蓝，空气很好， 但是没东西吃，天天要找火锅。
因为美国的SQ（食品品类），比中国要少多了，所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。
美国的饮料，先区分含不含酒精？不含酒的要热的还是冷的？热的80%是咖啡，20%是茶。
那在中国、日本就很复杂了，我们的SQ是巨多的，这对消费者很好，每个星期都出个新品才好呢！但是对企业来说却是很悲催的一件事情。
因为可口可乐是卖给罐装商的，然后灌装商在一个地方去分销，所以他们很早的时候就形成了地盘，大家可以看到这几家公司都上市公司。
另外，可口可乐以前是玻璃瓶包装，这个很重要，这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。
因为它瓶子很重，所以运输半径是很短的，而且它是双向的物流，就是说可乐既要运出去，瓶子还要收回来，所以它对整个系统的产能利用率要求很高。
三层分销法是什么意思呢？就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商，不能控制门店，必须是三层结构，不然就叫垂直垄断。
第二个就日本人发明了可抛弃的 pet，这让整个生意的属性发生了巨大的改变；
第三，中国没有三层分销法，所以你会发现康师傅有四五万人的团队，统一有三四万人的团队，农夫山泉也有几万人团队。
大家在同一个市场里面，不光是品牌之间的竞争激烈，几乎每一个环节都是over supply的。
但美国是这样的：可乐通过罐装商分销，红酒也通过可乐的灌装商分销，所以它没有那么高的恶性竞争。
刚才说的是空间不同产生的α，接下来我再几个举个例子，看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。
海螺作为龙头，应该是在前10年的股价回报最高，什么原因导致了这个时间差？
在地产快速扩张周期中，海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候，一堆小厂就复活了。
当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额，但这是个痛苦的过程，海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元，把别人，它也只能挣60元。
然后进入房地产的下降周期，随着地产周期再一次回归，它的吨毛利又变成230元，然后一堆小厂又复活，海螺的吨毛利又变成60元，把小厂，来回的重复。
但是这一年出了一件非常牛的事“蓝天计划”，这个计划就直接把产能给控制住了：
所以上一轮产能出清的时候，所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中，海螺水泥终于能站着把钱赚了。
所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受，这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。
第一阶段需求爆发，供给扩张，大家看到这个生意不错，都来搞，快速把这个市场做大。
第二阶段叫需求放缓，供给快速扩张。因为经历了第一阶段以后，每个人都觉得我肯定是最后的赢家，开始捉对厮杀，这时候就看到利润率开始下降。
第三阶段叫需求继续放缓，但是产能开始扩不动了，因为大家都发现老大只挣三个点，老二可能都已经开始亏损了，老三是血亏，不可能再扩产能了。
到了第四个阶段，新的驱动力形成需求开始复苏的时候，你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。
这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段，当然了也会投第一阶段，但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。
当第四阶段的逻辑展开的时候，最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的，但是供给被卡死，赢家非常清楚，犯错的风险是极低的。
所以回到啤酒的生意，我们认为从2015年是一个新老划断，很明显的指标就是中国啤酒的人均消费量已经涨不动了。
但是请记住彼得林奇说过一句话：增长不一定是你的朋友，那么这句话的反面是什么？不增长也不一定是你的敌人！
中国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了：车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵，这里面有三四倍的空间。
新的消费者驱动力的形成以后，加上供给端经历了这些年惨烈的竞争，大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题，高端化是一个新的驱动力。
并且经历过产能出清之后，龙头快速集中了份额，虽然只挣两三个点的利润率，但小公司已经被清出去了，大公司之间要开始形成默契了。
所以在这过程中会发生一些边际的变化，加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了，所以我们叫All Star A line，就是叫所有的星星都排到了一条线上，这种状态是我们需要重仓的时候。
我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：
第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？
比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。
第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？
我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。
我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。
这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。
但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？
为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。
我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？
核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？
如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。
这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。
所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。
我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。
第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？
那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。
大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？
今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。
但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。
最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？
但是回到我们的指导思想：我们认为这样一个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。
方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。
二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。
所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。
这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。
所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。返回搜狐，查看更加多