随着我国城镇化大潮澎湃而来，同人集团经历了建筑业悄然崛起、空前繁荣、风生水起、回归本真的历史演变，有过失败的痛苦、迷茫，也有过成功的兴奋、喜悦。从单一的代建模式，到专业房地产开发模式，到多元化集团发展模式，再到工程总承包发展模式，浙江省省直同人集团的发展轨迹，折射出国有企业如何从被动走向市场到主动参与竞争的蝶变过程，也折射出一家国有企业扛起改革担当、勇于创新的心路历程。
20载奋斗和拼搏，同人集团以凤凰涅槃、浴火重生的勇气，化挑战为动力，变逆境为机遇，而今，终于实现了跨越式发展，傲立于风云变幻的市场潮头。
2017年，有个名字仿佛一匹黑马异军突起，逐渐被众多工程建设领域的同行、管理部门所熟知，他的名字叫“同人集团”。
说起“同人集团”可能有些人比较陌生，但是说起“省直房产”、“省直设计院”，人们则耳熟能详。这是一家有着20年历史的省内知名房开企业，是一家始建于1956年的老牌设计单位，在浙江乃至全国具有一定的知名度。“同人集团”正是由这两家浙江省机关事务管理局直属的全资国有企业和事业单位联合设立的。看似有不一样经营业务的两家单位整合，却有着相同的建筑工程建设管理机制，经过几年的磨合、融合、整合，厚积薄发，实现了集团跨越式的发展转机。
仅2017年，集团中标湖州织里、海宁黄湾、临海杜桥等9个小城镇综合整治项目，诸暨王家井、大唐等5个“美丽乡村”建设项目，磐安城中村改造、丽水采荷公寓、长兴画溪城中村改造等3个保障房建设项目，杭州伟量机电五金市场、杭州笕桥弄口社区综合用房、树人大学二期、良渚小洋坝小学等5个公建学校项目，共计22个EPC项目,合同额约54亿，在全省工程总承包试点企业中名列前茅。
“浙江省省直机关后勤房地产开发有限公司是浙江省房地产行业协会副会长单位，但在房地产行业中只能算是中型企业；浙江省省直建筑设计院是国家建设部批准的第一批九家纺织工程设计、咨询甲级单位之一，但是与知名设计院相比，我们的设计经验和水平也并没有太多优势”，同人集团董事长冯建德如是说。
那么，同人集团这几年为什么发展如此之快，一跃跻身我省工程总承包企业前列，他们是如何成功转型工程总承包企业的呢？
2011年，同人集团成立了。成立之初，集团进行了大刀阔斧的改革，对设计院实行经济责任制，通过资源整合，集团驶入了以设计为龙头，以房产、施工、监理、代建、物业、贸易、文体等上下游产业链分工合作、协同作战的多元化发展快车道。2014年的夏天，企业站在生存和发展的关键节点，同人集团开始在痛苦中摸索出路，在黑暗中寻找希望。作为开发商和设计单位，同人集团有许多“吃苦”的教训，看到了项目建设过程中出现的种种矛盾。毫不讳言，项目建设过程中，设计、施工、代建、监理往往各自为政，繁多的设计变更，不按图施工的现象，“空架子”的监理，大量的时间花在协调沟通上，大量的成本浪费在重复劳动和错误上。开发建设和工程设计某些特定的程度上是对立的两个面。在集团合并之前，房产公司和设计院是兄弟单位，但在项目合作中，鲜明地出现了许多不可以忽视的矛盾和问题，设计与施工脱节，设计规范与开发理念的冲突，设计品质和建设成本的矛盾。而当两个曾经的对立面站在一起同心协力的时候，工作效率大幅度的提升，上班时间快速缩短，项目成本大幅度的降低，项目收益极大的提升。比如同人集团磐安EPC项目，现场地质情况与前期业主提供的资料有较大的差异，直接引发项目基坑围护和地下室基础施工难度很大，对项目工期带来不利。项目部为了能够更好的保证项目的推进，设计团队采取调整基坑设计、优化基础设计和实施工程单位调整大功率的桩基设备来推进项目的施工进度。这是总承包项目设计精细化和设计与施工融合推进的经典案例。它发挥了EPC管理模式的优势，否则，在传统模式下因为设计与施工分离，项目的工期会受到很大的影响。
EPC模式目前已成为国际上工程建设的主流形式，我国也在不遗余力的倡导推行。1984年国内开始推行工程总承包，2015年以后，无论是中央还是地方各级政府建设主管部门，都不断出台新的有关政策、法规及指导性意见，加快推行工程总承包发展的工程建设管理机制及政策环境，并积极鼓励工程设计类企业和事业单位和施工公司全方面开展工程总承包业务。在这样的行业发展大背景下，向EPC企业转型升级，已成为当下设计公司发展的必然趋势和拓展业务的方向。不同于设计院转型的工程总承包企业，同人集团有丰富的房产开发建设经验；不同于实施工程单位转型的工程总承包企业，同人集团有技术强劲的设计力量，同时因为集团前期多元化的发展道路，同人集团拥有建筑工程规划与设计、轻纺工业、市政、园林、勘察、咨询、图审、节能评估、监理、装饰、代建、工程总承包等各类资质，一应俱全；还有在开发房地产和建设管理政府专用房项目过程中积累的项目报建报批报验、工程建设质量、造价、进度和安全管理的经验与相关专业人才储备等。所有这些得天独厚的优势，为同人集团转型工程管理咨询公司、向工程总承包和项目管理方向加快速度进行发展，打下了坚实的基础。
站在建筑行业转变发展方式与经济转型的十字路口，同人集团领导班子深知任重道远，毅然扛起改革担当的大旗，及时作出调整战略，向工程总承包转型发展。2014年底，同人集团成为浙江省第一批十九家获得工程总承包资质企业之一。2016年，集团积极做出响应党中央“美丽乡村建设”和省政府“小城镇综合整治”的号召，乘着改革的春风，抓住机遇，热情参加全省美丽乡村建设和小城镇整治行动的基本建设，一举打开了工程总承包发展的突破口。2016年全年新签美丽乡村和小城镇改造项目16个，其中诸暨马剑镇新农村改造项目是集团采用总承包方式实施的第一个美丽乡村建设项目。
经过两年工程总承包的磨砺，同人集团积累了宝贵的实战经验，锻炼了复合型人才队伍，打响了同人品牌。2017年，集团充分的利用现有的资质和资源，发挥设计和工程管理方面的综合优势，进一步开拓工程总承包业务，取得了丰硕的成果，向着战略转型的目标又迈进了一大步。
2017年6月，同人集团中标织里小城镇环境综合整治建设项目，总投资约10.3亿，总工期两年。项目中标的次日，由设计、采购、施工各专业骨干组成的EPC管理团队就进驻现场，采取主导专业工程师驻镇现场设计并指导施工的创新举措。让设计人员扎根项目一线，参与项目建设的全过程，协同采购、施工、安装等各专业团队编制采购和施工组织方案，及时高效地解决工程实施过程中设计与施工、采购、安装、运维等有关专业之间的协同问题，既可最大限度避免各工种之间也许会出现的冲突问题，又能快速缩短工程进度、有效控制建设成本、保证整治质量，提升综合整治效果。织里镇早期的项目采用传统的模式比较多，因为同人集团的样板工程，其进度、质量和效果，获得了当地镇政府、行业管理部门、改造关联单位和广大村民的一致好评，今年基本都采用了EPC模式。当地镇政府和行业管理部门表示，相比传统的项目建设模式，采用EPC模式，工期快（可以缩短20%及以上）、品质有保障、成本可控制、业主与乙方沟通更顺畅，也有很大成效避免了工程中腐败问题。
成功没有偶然。2014年中标的树人大学杨汛桥校区一期设计项目，集团以新颖的视角、独具匠心的设计构思，从清华大学、东南大学、同济大学和浙江大学等多家知名设计院中脱颖而出，一期工程已于2016年9月投入到正常的使用中，得到所有来访的省市领导、业界专家学者的一致好评。今年，集团顺利中标树人大学杨汛桥校区二期项目，二期工程采用EPC模式，由省直设计院和宝业集团联合中标，目前工程已开工，不久将向公众展示一个具有鲜明水乡特色、南院北寓、空间立体联动、景观水绿相伴、建筑风格亘古通今、传统与现代结合的浙江树人大学杨汛桥校区。
虽然国家大力推进工程总承包模式，但是EPC项目管理相关制度尚未出台，管理标准不统一，项目管理的规范性、合同履约管理等都存在比较大的不确定性和风险性，如何建立一整套优化的管理细则、考核办法，激励项目经理履约，同时又控制好风险，是工程总承包企业面临的共同问题。若遇到困难就畏首畏尾，那么企业就不会发展，甚至有可能被市场的大潮淘汰。正所谓，逆水行舟，不进则退。同人的企业精神就是开拓创新，不怕困难，逆流而上，越战越勇！
同人集团首先从完善内部制度及审批流程，强化工程过程管控，加强工程建设价格审核把关，整合内、外部资源等方面入手，力求全方位提升集团工程总承包管理能力，提出了推进工程总承包战略发展“九条举措”。
一是建章立制，按照集团向总承包发展的实际的需求，组织修订完善项目管理、招投标管理、考核责任书、风险评估等工程总承包相关规章制度，对项目投标管理、合同签订、现场管理、招标管理、工程款支付、工程结算、竣工验收等所有的环节都明确了相应的规定，使各项工作的开展更规范，为集团开展总承包业务提供制度保障。二是简化审批程序、提升审批效率，通过组织优化工程总承包审批流程，简化审批环节，建立工程总承包专属的招投标OA流程等方式规范总承包审批程序，有效提升审批速度，促进项目顺利实施。三是加强项目风险把控，在项目接洽期间组织专业技术人员从项目造价、项目可行性等方面做深入了解，项目投标前进行风险评估，中标后组织项目管理部进行EPC合同评审，组织有关部门研讨制定工程分包合同、联合体协议书等示范文本。四是加强对实施中的总承包项目监督管理力度，强化总承包工程质量、安全、进度常态化巡查，加强对进度款支付、费用列支进行审核把关，并每月定期召开总承包专题例会推进项目问题交流与协调把控，为项目顺利实施提供监管保证。五是抓好施工分包选定工作，按照集团规章制度对总承包项目的施工分包商比选进行严格审核，把合作过的、考察评估过的优质供应商建立名录库，确保分包商的品质，也建立了价格上的优势，为工程总承包项目实施提供品质保证。六是明确职责分工，明确工程总承包项目管理部门、负责人的权限和职责，并签订考核责任书，明确相应的奖罚措施，为项目的顺利实施和风险防控提供了责任保证。七是出台集团领导班子成员联系项目制度，要求联系领导定期到项目现场了解具体实施情况和存在的问题，监督和指导各项目部有效开展工作和第一时间协调解决出现的问题，为集团各工程总承包项目的实施提供了领导保证。八是执行月度工程总承包项目实施情况专题会议制度，集团各职能部门定期或不定期到项目现场监督、指导、服务工作制度，及时了解项目实施情况，解决出现的问题及困难，为项目实施提供管理和服务保证。九是积极组织拓展省内各地业务，利用好集团2014年开始在全省各地市县布局的市场网点，通过与网点紧密对接以及潜在项目紧盯等方式积累有效项目信息，对重点项目由集团领导亲自走访对接，为工程总承包业务开展积累了有效项目资源。
随着工程总承包如火如荼地开展，对于工程总承包企业的总实力要求慢慢的升高，既要有对EPC项目全过程管理的技术实力和对EPC项目全过程成本的精准控制，还要对项目全过程风险的严格把控和一支懂EPC项目全过程管理的复合型高素质人才队伍。对于成长中的工程总承包企业，同人集团更加加强对外合作，合作共赢。一直以来，很看重合作伙伴，利用自身资质、技术、管理和服务等综合优势，积极拓展和外单位的战略合作。两年来，先后与浙江大学建工学院、中建一局、中建七局、浙三建等14家大中型品牌单位签订战略合作协议，逐步加强与同行单位的合作，强强联合，重拳出击。
工程总承包是未来建筑业的发展趋势，也是建筑企业的战略目标。同人集团乘着改革的春风，发扬浙江精神，当好新时代国有企业工程总承包改革发展践行者，向着“三到五年成为浙江省内工程总承包标杆企业”的目标，扬帆起航、砥砺同行，开启同人新时代，踏上新征程！