从1884年诞生开始，可口可乐已经138岁了。两次世界大战、数次经济危机和世界国家的历史，它都见证过，堪称「历史活化石」。从一款汽水饮料变成一种征服世界的文化并长盛不衰，可口可乐的商业奇迹，真的可以复制吗？
可口可乐刚刚发明的1886年，每天的销量只有9瓶；现在，全球每天有17亿人次的消费的人在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒售出19,400瓶。
可口可乐的品牌价值超过740亿美元，这是百事、星巴克、红牛和百威啤酒品牌价值的总和。它每年投入30亿美元进行各种广告、赞助和宣传，超过苹果和微软投入的总和。
1927年，可口可乐进入中国市场时，中文译名叫“骒扣可蜡”/“蝌蝌啃蜡”。1930年代，公司以350英镑的奖金征集中文译名。留英学者蒋彝从《》得知消息后，以译名“可口可乐”应征，被公司采用，并沿用至今。
1931年前，圣诞老人是没有固定形象的。可口可乐公司邀请画家海顿· 珊布设计了白胡子白头发的圣诞老人形象，并沿用至今。
1863年，一个名叫安哲罗·马里亚尼(Angelo Mariani)的药剂师在调酒时把「古柯树叶」泡在法国波尔多红酒中，推出了一款有提神功能的葡萄酒饮料——“马里亚尼葡萄酒”。
之所以能提神，是因为里面加了南美洲草药——古柯叶(coca leaf)，其中的可卡因成分作为和已经被秘鲁人和玻利维亚人咀嚼了近2000年。
既是酒精，又是成瘾猛药，一时间，英国维多利亚女王、科学家爱迪生、小说家柯南道尔等大咖都是这一爆款饮料的拥趸。
药剂师约翰·彭伯敦以身份退役后，常年受战争伤病折磨，在“马里亚尼葡萄酒”的启发下，他将酒精、古柯提取液与调配成一种焦糖色的液体——不仅能缓解疼痛，还能令人提神醒脑。
很快，他把这种液体定位为“药酒”，以5美分一杯的价格在当时顶级规模的雅格药房出售。然而1886年，亚特兰大颁布“禁酒令”，药酒要被禁销。彭伯顿发疯似地在实验室改进可口可乐配方。最终，他去除可口可乐中的酒精后，成功地用蔗糖掩盖苦味，用苏打水调配成一种爽口的碳酸饮料。
在禁酒令的阴影下，大量药酒消失了。彭伯顿却“合理规避”了可口可乐的酒精属性，而是用“滋补精力”“缓解抑郁”来营销这款饮料，不仅躲过一劫，甚至能够说是在行业大萧条中还能吃到肉的那个角色。
1888年，彭伯顿离世，他将可口可乐的药方传给了其子查理，不幸的是，查理是一个无可救药的赌棍，他以区区2300美元的价格，把这张日后价值万亿的秘方，卖给了阿萨·坎德勒。而坎德勒不单单是可口可乐的新主人，也是真正意义上的“可口可乐之父”。
首先，就是改变可口可乐的产品定位。当时，在大众市场眼中，可口可乐仍是一种“药用饮料”，意思就是说，只有特殊花钱的那群人才会愿意接受这款饮料。因此，坎德勒重新给可口可乐定位——要做成一款人人都能喝的大众饮料。
其次，改变可口可乐的售卖方式。他精心设计了一套制作饮用仪式——搅拌、摇匀、倒出，其“花哨”程度不亚于酒吧里的调酒师，在一套复杂的动作完成后，才能得到一杯令人心旷神怡的快乐肥宅水。这种充满仪式感的售卖模式，一如1912年奥利奥那句经典的——扭一扭、舔一舔、泡一泡，令人很快记住品牌。
最后，坎德勒以一种全新的方式，发起了一场大规模营销战。他以发放赠饮券为主，辅之以可口可乐LOGO的书签、集邮册、小钱包，同时还邀请当红明星Hilda Clark担任形象代言人。这种经营销售的方式，在今天的人们看来稀松平常，但在1890年代，却是最大的营销创新。
1890年底，可口可乐已经占据了亚特兰大冷饮市场40%以上的销售总额。1896年，可口可乐年销售量达到56万瓶，相当于一分钟就能卖掉一瓶。
19世纪末20世纪初，可口可乐每年采取的广告形式多达30多种，分发的广告、赠品超过了100万份，包括体温计、纸板剪贴画、金属广告牌（各5万份）、日式扇子和日历（各100万份）、冷饮柜托盘（200万只）、纸板火柴盒（1000万盒）、记事簿（2000万本）、棒球卡（2500万张），还有数不清的纸板和金属牌标识······
1900年时，可口可乐一年的广告费不过8.5万美元，而仅仅过了两年，这一个数字就飙升至了100万美元，所宣发的广告、赠品铺天盖地，1913年一年内，可口可乐宣发的广告宣传品数量达到了1个亿。这个疯狂的数字，如果放在今天的互联网世界，估计慢慢的变成了了现象级的热搜。
在坎德勒的带领下，可口可乐公司完成从非酒精药用饮料公司向纯粹饮品公司的转型，并于1905年注册了商标，正式踏上了其作为未来世界最大的饮品帝国的征程。
一般而言，世界性的商业帝国，是时代的产物，或者更直接了当地讲，是享受到了国家崛起的红利。
如果说坎德勒完成了可口可乐的“从0到1”，那么可口可乐在1923年的掌门人罗伯特·伍德拉夫，则完成了可口可乐的“从1到100”。在他掌权的62年间，可口可乐帝国成功称霸全球，并迎来了自己的“黄金时代”。恰巧的是，这62年，也是美国国运昌盛的62年。
正如美国作家汤姆·斯丹迪奇所言：「可口可乐是20世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展。」
1941年12月7日，日本偷袭珍珠港，太平洋战争爆发，当日，美国宣布参战。当时美国一国的GDP总额就比法西斯阵营的德、意、日三国之和还高50%。战争毕竟打的是钱粮。当时几乎所有人都相信美国的参战等于宣告了同盟国的胜利。
1945年战争结束前，美国大约派出2000万士兵前往欧洲战场。而在罗伯特的努力下，“无论战士走到哪里，公司将不惜成本保证每一位士兵只花5美分就能喝到一瓶可口可乐。”因此，每一位士兵都是行走的可口可乐与美国精神的代名词。同巧克力、香烟、口香糖一样，可口可乐也成为了美军军需用品，同时也免除了糖的定额限制。
哪里出现美国大兵，哪里就会出现可口可乐的Logo——可口可乐与星条旗永在。
然而，军需品对生产与供给的效率要求，远高于商业经营，怎么办？可口可乐给出的解决方案是，向美军提供可口可乐浓缩液，并在军方的协助下在前线建设简易装瓶厂来满足供给——美军军靴踏到哪里，工厂就开到哪里。整个战争期间，可口可乐有248位员工随军支持瓶装厂的建设，其中有部分员工甚至在军中拥有军职。
在整个二战期间，可口可乐在美军驻地共建设了64家瓶装厂，这些瓶装厂成为了可口可乐全球化的种子，战争结束后，可口可乐以此为基础，扩张出庞大的生产体系和销售网络。
1980年，可口可乐销售额近60亿美元，利润达到4.22亿美元，是1962年的十倍，其中65％的利润来源于海外部门。1982年，可口可乐国际市场的销售量占公司全部软饮产量的62%。1986年可口可乐公司年平均纯利润率达到10%，股价上升至120美元。到了1996年年底，可口可乐公司销售量占据了海外软饮料市场的一半以上。
在淘金者眼中，只要去金矿就能发财，这一现象在商业史上反复上演——一个品类得到市场验证大火后，都将出现无数模仿者跃跃欲试。可乐是相同，可口可乐全球化后，软饮行业迎来了一股“淘金潮”，除了百事可乐这样对可口可乐产生严重威胁的品牌外，仅在中国市场，就出现了崂山可乐、非常可乐、口渴可乐等大批本土品牌。
全球化若要扩展至全球，就必须在每一个地区开启本土化战略。相应地，本土化也将为多元化的品牌矩阵埋下伏笔。
1979年1月，中美建交20多天后，3000箱可口可乐便运抵北京和广州，他们入乡随俗，选用典型的春节聚会场景拍摄广告，通过贴春联、放烟花等民俗活动，完全融入了中国文化，也成为首个重返中国的国际品牌。
大品类的营销因地制宜，子品牌、子品类也在全球各个地区国家开花结果。在超级大单品策略的基础上，品牌从人群、口味、档次等多个角度细分，打造出了自己的集团化品牌矩阵。从产品定位的角度看，可口可乐的产品大致上可以分为碳酸饮料与非碳酸饮料两大类。
在碳酸饮料方面，可口可乐先后推出了芬达、雪碧以及健怡可乐等产品，进一步扩充了产品线。其中，可口可乐、雪碧、芬达三大品牌的销售比率约为2:2:1，均衡的产品结构令可口可乐公司得以兼顾不同人群的需求，实现产品间的相互补充。
非碳酸饮料方面，可口可乐是从美汁源入手的。二战后，美国亟需为海外驻军提供橙汁饮料，一种能通过罐装经蒸发和冷冻后的新鲜果汁就此问世，美汁源果汁品牌就此诞生。1960年，可口可乐公司收购美汁源公司，并在随后的几十年，将其拓展至全球。
在中国，2001年和2014年，可口可乐先后推出了包装饮用水品牌Ice Dew冰露和针对中国年轻一代消费者推出了子品牌纯悦。
在日本，1997年，可口可乐进一步细分市场，针对儿童推出了“酷儿”，并在日本首发上市。凭借可爱的产品形象，“酷儿”迅速走红，开始风靡亚洲。此外，可口可乐还进一步加码，茶饮赛道绿茶品牌Ayataka、咖啡赛道Georgia，以及矿泉水品牌ILOHAS等等。
2018年，可口可乐以39亿英镑（约合人民币347亿元）成功收购英国线下连锁咖啡品牌Costa。Costa包括近4000家门店以及经过培训的咖啡师、自贩机业务、烘焙等业务。可口可乐通过收购Costa，完成了线下渠道和点位的扩张，这在某种程度上预示着在各种移动场所，包括加油站、电影院和旅游中心，你都能买到可口可乐的产品。
至此，可口可乐坐稳了饮料领域全球老大的地位，如同毛细血管般占领了一切消费场景。
于所有餐饮快消企业而言，“供应链”就是一切。这也是怎么回事，面对新秀——元气森林的崛起，可口可乐最先“进攻”的是其组装代工厂。因此，除下游渠道和品牌力本身的打造外，生产端的占领，也同样重要。
“我们在全球206个国家地区营业，超过联合国会员国的数量。”可口可乐供应链副总裁Rick·Frazier骄傲地说。把供应链铺向全球，意味着规模化地生产、控制成本，这是品牌全球化最基本，也最难实现的课题。
浓缩液可口可乐的供应链最独特的角色，其配方至今是商业史上最大的秘密（之一）。
可口可乐加工厂实际上生产最多的是浓缩液。2大桶浓缩液，能生产50万公升的可口可乐，再加上水、甜味剂和二氧化碳，就完成了一瓶可口可乐关键的生产。因此，经过控制浓缩液，公司间接掌控了整个供应链的稳定性。
首先，是原料采购。在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐起完全主导作用。可口可乐公司选择供应商的首要依据为原料的质量，经过控制原料的质量，从根本尚保证了可口可乐产品的质量。在此基础上，再考虑别的方面因素，经过控制这一些因素来降低成本。
其次，是制造。以可口可乐（中国）为例，可口可乐（中国）有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不一样的区域的装瓶厂共25家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同，同时，合作伙伴之间也有合作，互为代加工部分产品。
可口可乐公司的下游活动集中在特许分销系统上，可口可乐公司开发产品，制作相关的营销和广告程序并生产浓缩糖浆，然后将其卖给世界各地拥有独家区域的各个装瓶商。可口可乐还拥有一些大型特许经营权的少数股权，但完全独立的装瓶商几乎生产了全球销量的一半产品。
可口可乐在商店、超市、街头小店等场所大量分销。其一为通过大型货仓式超市（量贩店）、连锁超市（24小时店）等进行的直销；其二为通过规模较大的批发商进行分销，这些批发商通常通过二级、三级批发商进行进一步分销到零售店中；其三为通过小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。
一部分为“推”，通过种种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商手中。一部分为“拉”，即通过广告、促销、公共关系等市场推广策略吸引消费的人购买可口可乐产品。
由于市场策略由可口可乐公司制定，特别是“拉”的部分是完全由可口可乐公司包办，“推”的部分则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂根据真实的情况自行制定，装瓶厂在选择经销商、规划销售经营渠道、制定价格策略、赊销手段拥有最终决定权。
这种特许合同的经营方式，可口可乐专心定位在生产浓缩液和广告营销上。下游主要靠将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
然而，劣势也很明显，那就是对装瓶商的控制力度不足，如果出现强力的竞争者，将面临挑战。
比如，当以百事可乐为代表的竞争对手出现时，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产的全部过程的投入，以强化可乐的市场之间的竞争地位。
但装瓶商也有自己的如意盘算，他们都以为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络。因此，装瓶商对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。
在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐能轻松实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐可乐公司剥离绝对控股权的第一步战略计划。
让装瓶商控股公司上市交易，利用长期资金市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择将自己始终放在有利的位置上。
我们往往从美式快餐店里对可乐产生第一印象。尤其在中产阶级和中国父母眼中，糖分是肥胖和亚健康的元凶，因此，近两年来主打“健康”与“时尚”的饮品如雨后春笋涌现，掀起了一股饮料新消费浪潮。
尽管“0糖”可乐很早就出现了，但不妨碍新消费的冲击——在中国市场中，以元气森林为首的国产碳酸饮料带领着北冰洋、冰峰等众“国民品牌”一拥而上，试图从碳酸饮料市场中分一杯羹。
另一方面，健康需求的增长也引爆了以“环保健康、均衡营养”为卖点的植物基饮料市场。2020年3月至11月，维他奶原味豆奶植物蛋白饮料在京东平台的销售量已高达28.4万件。今年双十一期间，植物基饮料超越了可口可乐等传统的超级单品，成为最受消费者青睐的“国民饮料”。
2020年6月和9月，可口可乐相继推出“Topo—chico”硬苏打气泡酒和柠檬道（Lemon—Dou）日式柠檬气泡酒，并于九月与蒙牛合资企业，可牛了乳制品有限公司合作推出“鲜菲乐”品牌，成功进军国内低度酒和低温奶市场。
在我们讨论企业数字化管理之时，可口可乐已经在这条路上走了十几年。信息、指标、数据的标准化对跨国企业来说，是非常非常重要的事。1990年-2019年间，可口可乐产品单价的复合增速仅为0.42%，这样的成本控制的能力没有几个品牌能做到。
去年3月，太古可口可乐宣布与西门子正式达成战略合作，借用最新的数字技术，全面升级自己的供应链。今年1月，厦门太古可口可乐新增生产线正式竣工，引进的这条德国KHS“数字化生产线”，最新的数据是，这条生产线瓶，比现有产线瓶/小时，一天生产最高可达129.6万瓶可口可乐系列饮料。
在数字技术的加持下形成的新生产线，最终让可口可乐在生产端有了更强的话语权。
在大多90后的记忆里，代言可口可乐是艺人明星的殊荣。意思是，可口可乐的品牌力远超于明星光环，甚至是明星反向被可口可乐的文化所吸收，成为那个时代的鲜明注脚。
面对如今的Z世代，可口可乐则与大多品牌一样，通过定制游戏、体育、音乐、小众文化等场景，与消费者年轻、活力的形象高度契合去实现新世纪的营销全覆盖。然而，与另外的品牌不一样的是，有时间积淀的品牌往往有机会多走一步。
我们显而易见，可口可乐之所以能获得巨大的成功，其底层逻辑是美国的全球化，当然这不是否定可口可乐自身的努力，其实，可口可乐之所以能在不同的地区都取得成功，恰恰体现了在文化差异下，人类追求共同体验。任何地区的人享受生命乐趣的方式是一样的，可口可乐能带给他们这样的乐趣，所以才会在整个世界都受欢迎。
正如可口可乐某任 CEO 郭思达所说：“企业既不像我试图告诉你们的那样美好，也没有传说中的那么邪恶。事实上，它处于这两者之间。”返回搜狐，查看更加多